做採購主管這十幾年，我換過不下 20 家禮盒供應商。不是我挑剔，而是很多供應商一開始表現很好，合作一段時間後就開始出問題：交期延遲、品質下滑、價格偷偷漲。這些問題如果沒有及時發現，會嚴重影響公司的營運。
我記得有一次，我們跟一家供應商合作了兩年，突然發現他們的品質開始不穩定。原本合格率都在 98% 以上，但最近幾批貨的合格率掉到 85%。我們去工廠稽核，才發現他們為了接更多訂單，把生產線從兩條擴到四條，但新招的工人技術不熟練，導致品質下滑。
這個案例讓我深刻體會到，供應商評估不能只看一開始的表現，而是要建立一套長期的稽核機制，定期檢查供應商的能力和表現。
供應商評估的五大維度
我們公司現在用的供應商評估系統，主要從五個維度來評分：品質、交期、價格、服務、還有永續性。每個維度都有具體的評分標準，總分 100 分，低於 70 分就會被列入「觀察名單」，低於 60 分就會被淘汰。
品質（30 分）：這是最重要的維度。我們會看供應商的合格率、退貨率、還有客訴率。合格率要達到 95% 以上才能拿滿分，如果低於 90%，這個維度就不及格了。
我們還會看供應商的「品質管理系統」。有沒有 ISO 9001 認證？有沒有專職的 QC 人員？有沒有完整的檢驗記錄？這些都是評分的依據。
交期（25 分）：禮盒業最怕的就是交期延遲。我們會看供應商的準時交貨率，要達到 90% 以上才算合格。如果經常延遲交貨，即使品質再好，我們也不會繼續合作。
我們還會看供應商的「產能彈性」。如果我們臨時要追加訂單，供應商能不能在短時間內增加產能？這對於應對市場變化很重要。
價格（20 分）：價格不是越低越好，而是要「合理」。如果供應商的報價比市場行情低太多，我們反而會懷疑他們是不是偷工減料。我們會比較至少三家供應商的報價，選擇價格適中、性價比最高的。
我們還會看供應商的「價格穩定性」。如果供應商經常調整價格，我們的成本預算就會很難控制。我們比較喜歡價格穩定、或是有長期合約保障的供應商。
服務（15 分）：這個維度包括供應商的回應速度、溝通能力、還有問題解決能力。如果我們有問題或需求，供應商能不能在 24 小時內回應？能不能提供專業的建議？這些都很重要。
我們還會看供應商的「配合度」。比如說，如果我們要求改變包裝方式、或是調整交貨時間，供應商願不願意配合？有些供應商很死板，什麼都要按照他們的規矩來，這種供應商我們不太喜歡。
永續性（10 分）：這是近年來越來越重要的維度。我們會看供應商有沒有環保認證（比如 FSC、ISO 14001）、有沒有使用環保材料、有沒有減碳措施。尤其是對於國際客戶，環保認證幾乎是必要條件。
供應商稽核的標準流程
評估供應商不能只看報告和數據，還要實地稽核。我們公司每年至少會對主要供應商進行兩次稽核，一次是「例行稽核」，一次是「突擊稽核」。
例行稽核：通常在每年的 Q2 和 Q4 進行，會提前一個月通知供應商。稽核內容包括生產設備、品質管理、庫存管理、還有員工培訓。我們會用一份詳細的「稽核檢查表」，逐項檢查。
稽核時我們會特別注意幾個細節。比如說，生產線是否整潔？設備是否定期保養？原材料是否有完整的進貨記錄？這些細節往往能反映出供應商的管理水平。
我們還會抽查幾批產品，做現場檢驗。比如說，用游標卡尺測量尺寸誤差、用色差儀測量顏色誤差、用抗壓測試儀測量紙箱強度。如果發現不合格的產品,我們會要求供應商立即改善。
突擊稽核：通常在收到客訴或發現品質問題時進行，不會提前通知。突擊稽核的目的是看供應商的「真實狀態」，而不是「準備好的狀態」。
我們去年做過一次突擊稽核，發現供應商的倉庫管理很混亂，不同批次的原材料混在一起，沒有標示生產日期。這種情況下，如果用到過期的原材料，產品品質肯定會出問題。我們當場要求供應商改善，並暫停了一個月的訂單，直到他們整改完成。
供應商分級管理策略
不是所有供應商都需要同樣的管理強度。我們公司把供應商分成三個等級：戰略供應商、核心供應商、一般供應商。
戰略供應商：這是我們最重要的合作夥伴，通常佔我們採購金額的 50-60%。我們會跟戰略供應商簽訂長期合約（通常是 3-5 年），並給予優先訂單、技術支援、甚至資金支援。
對於戰略供應商，我們的稽核頻率最高，每季度至少一次。我們還會派駐專職的「供應商管理專員」，長期駐廠協助改善。
核心供應商：這是我們的主要供應商，佔採購金額的 30-40%。我們會跟核心供應商簽訂年度合約，並定期稽核（每半年一次）。
一般供應商：這是我們的備用供應商，佔採購金額的 10-20%。我們通常只在戰略供應商和核心供應商產能不足時，才會向一般供應商下單。對於一般供應商，我們的稽核頻率較低，通常一年一次。
這種分級管理的好處是，可以把資源集中在最重要的供應商身上，提升整體供應鏈的穩定性。
供應商風險管理機制
供應商管理不只是評估和稽核，還要做好風險管理。我們去年遇過一次，一家核心供應商突然倒閉，導致我們有兩個月的訂單無法交貨。這次事件讓我們損失了 200 多萬，也讓我們意識到供應商風險管理的重要性。
現在我們會定期檢查供應商的「財務健康度」。我們會要求供應商提供財務報表，看他們的負債比、現金流、還有獲利能力。如果發現供應商的財務狀況不佳，我們會提前尋找替代供應商。
我們還會關注供應商的「產能分配」。如果一家供應商把 80% 的產能都給了一個客戶，那他們對那個客戶的依賴度就很高。如果那個客戶突然取消訂單，供應商可能會陷入困境,我們的訂單也會受影響。
我們比較喜歡產能分配均衡的供應商，不會把所有雞蛋放在一個籃子裡。
供應商關係的長期經營
供應商管理不只是「管理」，更是「經營關係」。我們不希望跟供應商只是單純的買賣關係，而是希望建立長期的合作夥伴關係。
我們會定期跟供應商開「供應商大會」，分享我們的業務規劃、市場趨勢、還有技術需求。這樣供應商可以提前準備，配合我們的發展。
我們還會協助供應商改善。比如說，如果供應商的品質管理有問題，我們會派專家去輔導。如果供應商需要引進新設備，我們會提供技術建議、甚至資金支援。
我記得有一次，一家供應商想引進自動化生產線，但資金不足。我們評估後覺得這個投資對雙方都有利，就提前支付了 30% 的訂金，幫助他們度過資金難關。後來這家供應商的產能和品質都大幅提升，我們的合作也更穩定了。
當然，經營關係不代表縱容問題。如果供應商表現不佳、或是不願意改善，我們還是會果斷淘汰。供應商管理的核心是「互利共贏」，而不是「單方面妥協」。
相關文章：
外部參考資料：
